它可以吸引和留住你所需要的人才。
提出雇主品牌只是第一步。
让企业做好调整，践行品牌理念才是更大的挑战。
巴布森学院（BabsonCollege）的汤姆·达文波特指出，
只有当企业能够兑现自己的承诺时，
高调的品牌宣言才能让企业从竞争中脱颖而出。
越来越多年轻有为的专业人士都致力于有意义的服务事业，
并且都想要在工作中为社会做出贡献。
因此，今天的企业可以通过6个类型的雇主品牌来吸引敏捷人才，
我们称为雇主品牌的6个关键要素（见图1）。
图1：雇主品牌的6个关键要素
这6个关键要素的内涵是什么呢？
升职进步：以在工作角色、地位和收入方面的提升为动力。
被此类雇主品牌吸引的个人要求效力的企业能够不断地提供晋升机遇，
而且提供的职位必须是重要岗位，
这不仅包括在企业内部的晋升，
还包括在他们的职业生涯中获得资历方面的提升。
换言之，“我希望加入你的企业，
因为它为我提供了机遇，
可以让我向更多的责任、更大的影响力和更高的职位不断发展”。
归属感：以对企业的承诺为动力。
以升职进步为职业导向的个人愿意以忠诚换取回报或者机会，
而以密切关系为职业导向的个人则愿意牺牲自己的回报换取归属感，
并成为团队的一员。
换言之，“我希望加入你的企业，
因为在我为它做出贡献的基础上，
它给我提供了安全感、团队感和归属感”。
自主独立：以追求独立为动力。
追求自主独立的个人希望企业能够提供更大的自主权，
可以自己决定工作内容、工作方式、工作时间和工作地点。
比如3M公司和谷歌都会让员工在工作时间中享有15%的自主支配时间。
换言之，“我希望加入你的企业，
因为我能够按照自己的时间规划工作，
以自己的方式做我想做的事情”。
多样性：以工作的多样性和挑战性为动力，渴望得到专业领域的发展。
这样的人才需要新鲜感，
他们害怕无聊的重复工作，他们充满热情，
整个职业生涯都在不断学习。
换言之，“我希望能加入你的企业，
因为我能够有机会学习，
做不同的事情，不断去挑战新的问题和有趣的项目”。
平衡：以工作、家庭和其他优先事项的平衡为动力。
比如，求职者可能刚刚迎来自己的孩子，
或者家中有老人需要照顾，
或者有其他感兴趣的事情，
他们寻求平衡并不意味着他们的工作表现会打折扣，
而是表明他们希望能在工作之外有自己的生活。
换言之，“我希望加入你的企业，
是因为工作固然重要，但它不是我生活的全部，
我能够有机会平衡工作和我的其他生活兴趣”。
服务和社会贡献：
以通过工作直接或间接地为社会或特定群体做出贡献为动力。
原有的雇主品牌只有5个关键要素，
我们把“服务和社会贡献”加进来，
作为雇主品牌的第六个关键要素。
专注于服务奉献的求职者希望在自己的生活中，
工作和为他人服务能够合二为一，
如果企业专注于承担更广泛的社会责任，
那么他们会更愿意为这样的企业效力，
发挥自己的专业才能。
换言之，“我希望加入你的企业，
是因为我的工作能让我为社会做出积极贡献，
以我认可的方式回馈社会”。
经过研究，德尔发现了职业导向的4个重要趋势。
第一，职业导向总是多个导向的混合体，这是毋庸置疑的。
正如精神病学家卡伦·霍尼提醒我们的那样，想要成功，
就要在生活中灵活应对各种情况。
第二，大多数人同时拥有一个明显的关键要素，
以及若干次要的关键要素。
第三，目前尚没有可信证据表明个人的工作表现，
和职业导向之间存在很强的相关性。
第四，各种职业导向形成的最终混合体和关键要素，
会随着人生阶段的发展而发生变化。
这很常见，比如，有些人开始有着强烈的升职进步的职业导向，
但是随着生儿育女或者要照顾长辈，
他们会更看重工作与生活的平衡。
上述趋势在雇主品牌概念上也同样适用。
与个人职业导向一样，
雇主给应聘者提供的永远不会是单一的内容，
而是会有一个主要关键要素，
例如，像麦肯锡或者高盛集团这样的公司对员工期望值高，
公司内部竞争激烈，
这对追求升职进步的求职者来说无疑是最响亮的召唤。
企业到达自己所在行业巅峰的方式各不相同，
路径也不是唯一的。
行业动态和竞争要求在不断变化，
所以雇主品牌的主要关键要素也会随着时间的推移而变化。
在老牌企业中，
我们经常会发现雇主品牌存在含糊不清或者自相矛盾的情况。
含糊不清反映了雇主品牌缺乏清晰明确的主要关键要素，
所有的维度都是次要关键要素。
如果情况是这样的，
领导团队必须要考虑品牌宣言中阐述的雇主品牌，
与职业导向之间的关系。
例如，像埃克森美孚这样的企业，
传统意义上吸引的是职业导向偏向安全稳定的求职者，
重点寻求的人才是事业心强，
而且愿意为一家公司奉献终身的技术人员。
与之相反，推特通常更注重升职进步和多样性。
美国国务院吸引的是高质量人才，
而且这些人才希望自己的工作能够服务他人，
并且做好准备为这样的生活去适应不同的环境。
然而，所有职业导向都应该得到尊重和培养，否则就会产生问题。
例如，一家全球性的公司，
针对自己极具潜力的工程专家开发了领导力项目，
他们就使用了德尔的职业导向分类。
这些工程师经过精挑细选，是最有可能成为公司未来领导者的一群人。
他们中大多数人的职业导向属于多样性、自主独立、服务和社会贡献以及平衡。
公司的几位高层领导都出席了项目最后一天的总结大会，
听取了有关职业导向的概述。
他们大部分人以获得升职进步和追求归属感为职业导向。
面对这些未来极有可能成为公司领导者的工程师，
高管们并不知道这些工程师职业导向评估的分数，
其中一位高管总结了一下自己的感受：
“我希望你们中的一部分人能够追求升职进步，
即便你们现在没这个打算也不要紧，
追寻多样性的职业导向也非常好，
因为你们的技术是最好的，会为我们创造商业价值。
以追求归属感作为职业导向同样很好，
因为你们非常忠诚，会成为公司的脊梁。
但是我希望那些抱有其他职业导向的人不会太多，
那些追求自治权的人可能会很难与人共事，
而强调以平衡为职业导向的员工听起来似乎不太会卖力工作。”
不经意间，
这位高管暗示公司未来的领导如果在职业导向上与自己不同，
那么他们只能将自己的职业导向埋藏在心底。
当今世界，如何选择最好的人才极为重要，
采取这样狭隘的做法无疑是一个巨大的错误。
敏捷人才会去寻找能够满足自己所有需求的企业，
不会害怕惩罚报复，也不会忍受无意之间流露出的偏见。
02
树立雇主品牌，缩小差距
我们创立了五步程序法，
帮助领导者提出和践行强有力的雇主品牌，
从而建立合理的员工价值主张（见图2）。
步骤1：清晰表达
你所在企业的雇主品牌的关键要素是什么？
这个问题的答案必须准确有力，
必须是一个满分答案，并且要覆盖上述6个职业导向。
之后，根据6个职业导向的权重情况，
制定一个清晰简洁的品牌宣言，
其中要包含企业对内外部人才做出的承诺，
还要说明雇主品牌的主要关键要素和次要关键要素。
在领英公司的一篇博文中，
莉迪娅·阿博特整理编辑了一些公司制作的YouTube视频，
这些视频非常有趣，令人激动，
同时向大家展示了这些公司如何将自己描绘成一个理想的工作场所。
图2：建立雇主品牌
步骤2：评估
这一步是从总体上评估你所在企业的体制，
和工作实践是否能支撑目前的雇主品牌方向。
回答好以下三个基本问题有助于更好地进行评估：
在践行雇主品牌方面，我们采取了哪些具体而明确的方式？
我们在哪些方面明显偏离自己的雇主品牌，需要如何改变？
我们用什么方式传递了混杂的信息，需要如何解决这种困惑？
许多企业发现，内部员工和外部专家的反馈非常有用。
无论采取何种方式获取反馈，
都要尽可能保证反馈的客观性，这是极其重要的。
测评表1概述了一个焦点小组，
如何讨论上述关于企业雇主品牌的三个重要问题，
同时介绍了会议讨论的典型议程。
测评表1：针对雇主品牌征求反馈意见
步骤3：调整
在这一步，你需要针对之前步骤发现的问题做出改变或者改进。
最有效的方法是优先处理既能增强雇主品牌又能创造实际效益的问题。
跟前两步一样，回答几个简单的问题是最好的方法：
为了充分践行雇主品牌，我们需要开始做哪些事情？
为了充分践行雇主品牌，我们不能再做哪些事情？
我们需要做出哪些改变？
哪些措施行之有效，需要继续保持？
步骤4：行动
在这一步，你需要针对雇主品牌落地实施，
或者持续强化方面存在的主要问题做出改进。
例如，一家大型咨询公司确认企业家精神，
是雇主品牌中最需要提升的方面，
并且对外明确表示将企业家精神作为判断高潜力人才的重要评价指标。
但是，采取这项措施最终却导致许多高级经理牢牢把控客户关系，
以表明自己已经具备成为合伙人的条件。
所以，企业不得不寻找其他途径，
为基层员工提供销售机会，并且还要培训基层员工，
让其学习如何进行销售服务。
步骤5：树立意识
创建雇主品牌当然只是第一步，
企业还必须赋予雇主品牌生命力和完整性。
积极努力地宣传雇主品牌是必不可少的。
“我们在践行雇主品牌方面表现出色，我们如何宣传这一优势呢？”
针对这个问题，你需要制订并落实相关的沟通计划。
来源：本文节选自《绩效边界 : 突破人才瓶颈，实现业绩增长》(美) 乔恩·扬格，略有删减。版权归原作者所有，如有问题请联系我们。返回搜狐，查看更多