华为的员工荣誉评选和奖项设置及含义（9000字18页）.docx

2025-05-29 13:23:49 | 世界杯的规则

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吴春波教授9000字长文详解：华为是如何发奖的

来源：华夏基石e洞察作者：吴春波（华夏基石领衔专家，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一。）

据说，任正非不懂技术，不懂财务，不懂营销，也几乎不懂管理。那他懂什么？他之于华为的价值何在？

任正非懂人性，有人称其为“人性大师”，窃认为并不过誉。

人性最难把握，不管是 X 理论、Y 理论，还是 Z 理论；不管是人本善、人本恶，还是无善恶；无论是新教伦理，还是理性感性，大多只是一种假设。古今中外，人类穷尽智慧，上下求索，研究人性，找不到确切的答案。

但有一点，几乎是共识：人性一半是天使，一半是魔鬼，这一切皆归因于人的欲望。管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。组织管理的机理在于：基于人性，基于人的动机，基于人的欲望，通过管理行为，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织的目标。

用专业术语讲，其实质就是激励与约束的问题。任正非曾与我聊天，希望我离开华为后，用 3~5 年的时间，写一本“长销书”，书名就叫《激励与约束》。

任正非军人出身，深谙激励与约束之道。在非功利的军队中，可用于激励的资源是极其匮乏的，但军队的激励与约束又是有效的，为其他组织的激励与约束提供了值得学习的样板。

激励必须多元化，也必须及时化。奖励是激励的手段之一。下面从奖励的角度，看看任正非治下的华为是如何发奖的。

1 “小改进，大奖励，大建议，只鼓励”

“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”是华为的奖励基本原则。这个原则确定的是奖励的基本对象，实际上也就是奖励的价值导向。

奖励的对象其实很重要，在政策层面激励什么样的行为，在现实中就会产生相对应的行为。

奖励的对象如果是孤胆英雄、见义勇为、身残志坚，实际上政策背后的假设是这类行为有利于组织目标的实现，因而希望类似的行为不断涌现。但在现实中，这样的行为往往不能以个人的意愿为转移，也不是人人可为之。我们激励的行为，一定是被激励对象依靠自身努力可以实现的，但遇上碉堡、遇上坏人、遇上病患不仅是小概率事件，而且往往不取决于员工的努力。如果予以奖励，员工只能祈求自己命好，也能遇上碉堡、小偷、火灾之类的，此其一。

其二，企业的奖励应回归到企业的功利性质，奖励也应该是功利性的，不能等同于社会中的基于道德的奖励，而改进则是人人可为、时时可为、地地可为。

把改进作为奖励对象，就是希望员工淡定下来，聚焦起来，坚持下来，以匠人匠心的心态，持续地改进、改良和改善。伟大当然是“熬”出来的，伟大也都是“改”出来的。任正非在 2014 年 8 月的一次讲话中指出：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。”而激活细胞的办法很简单，“跑到最前面的人，就要给他奖励”。

2 华为有个荣誉部

华为人力资源部之下有个荣誉部，设立于 1997 年。其职责之一是贯彻公司“小改进，大奖励”的精神，建立和不断完善荣誉奖管理制度。遵照“在合适的时间，利用合适的方式，奖励该奖励的事，奖励该奖励的人”的原则，组织推动各部门荣誉奖工作的开展，鼓舞员工的工作热情和创新精神，提高工作效率。

除此之外，还包含荣誉体系队伍建设及人员培养、员工关系与员工沟通、组织氛围管理、干部监察、员工个人诚信档案管理等职能。

奖励是一种重要的日常管理行为，因此需要设立专职的奖励管理部门。华为首任荣誉部部长由公司党委书记兼任，由此可以了解华为对奖励的重视程度。

在心声社区有“荣誉殿堂”板块，分别展示蓝血十杰、金牌团队、金牌个人和明日之星获奖者的风采。

3 华为的“明日之星”奖

获奖历来是件不易的事，就像当英雄一样，没有点特殊的事迹，没有点过人的本事，不在特殊的时点，不在特定的组织中，获奖均是小概率事件。

我们在发奖中也有个思维定式，即奖励只是对少数人的激励，奖励面不能太大，否则，就会失去奖励的意义。所以，在奖励时，我们一直高度苛刻和吝啬。

为什么不能给平凡的人以感动？

为什么要让获奖者孤独和孤立？

任正非一直呼吁：华为要“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”，而不是“几个英雄下夕烟，十三亿神州几舜尧”；华为要“英雄倍出”，而不是“辈出”。

2015 年 10 月 23 日的一次讲话中，任正非讲道：“同时我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，‘六亿神州尽尧舜’，毛泽东说六亿人都能当圣贤，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让 25% 的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有 25% 以上的人员能获得明日之星、金牌奖。”

华为 2015 年 3 月 25

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